Manajemen SDM merupakan bidang strategis dari organisasi. MSDM harus dipandang sebagai perluasan dari pandangan tradisional untuk mengelola orang secara efektif dan untuk itu membutuhkan pengetahuan tentang prilaku manusia dan kemampuan untuk mengelolanya. Oleh sebab itu wajarlah apabila penyusunan strategi SDM harus relevan terhadap penyusunan strategi bisnis.

Sumber daya manusia biasanya mencakup
keseluruhan bidang manajemen personalia, dan juga merupakan salah satu input yang terpenting dalam kegiatan operasional dalam suatu organisasi, demikian pula pada organisasi bisnis baik yang bergerak di sektor yang menghasilkan barang maupun jasa. Terlebih pada sektor jasa, dimana kepuasan konsumen ditentukan oleh pelayanan yang diberikan perusahaan melalui tenaga kerja yang menjadi operatornya. Oleh karena itu keberhasilan operasional akan ditentukan dengan pengelolaan sumber daya manusia yang efektif dan efisien.

Pembahasan dimulai dengan menekankan pada perubahan lingkungan bisnis dramatis yang memiliki pengaruh terhadap perubahan peran SDM. Untuk mendukung perubahan tersebut organisasi perlu melakukan Reposiotioning baik dalam hal perilaku dan kompetensi SDM sebagai bagian dari Reposiotioning peran SDM untuk meningkatkan keunggulan kompetitif perusahaan.

Perubahan Lingkungan Bisnis

Schuller (1990) melihat berbagai perubahan lingkungan bisnis tersebut meliputi aspek internal dan eksternal. Perubahan eksternal lebih banyak melihat pada berbagai faktor di luar organisasi yang mempengaruhi perubahan peran SDM. Sementara perubahan internal lebih banyak melihat pada berbagai faktor di dalam organisasi yang mempengaruhi perubahan peran SDM.

1. Perubahan Eksternal

Perubahan eksternal dalam lingkungan bisnis meliputi tantangan global,yang berupa :

- Ekspansi global dan persaingan akan penugasan internasional,

- Persaingan domestik dan internasional (kinerja karyawan dan pemberdayaan),

- Karekterisitik demografi (gender,pendapatan,glass-ceilling effect,minoritas,mayoritas, dan diversitas angkatan kerja),

- Karakterisitik angkatan kerja (tingkat pendidikan dan nilai budaya kerja),

- Trend ekonomi dan organisasional yang meliputi : perubahan skill dan pekerjaan,perubahan organisasi,kemajuan teknologi,otomatisasi dan robotis.

2. Perubahan Internal

Perubahan internal dalam lingkungan bisnis meliputi permasalahan manajemen puncak (nilai budaya,hak dan etika,serta program pengembangan),struktur organisasional (Manajemen SDM strategis), budaya organisasi (filosofi SDM), ukuran organisasional (pengendalian prilaku). Berbagai perubahan internal tersebut meliputi :

Tantangan kualitas

Berupa penciptaan produk dan jasa berkualitas,tingginya tuntutan untuk semakin kreatif,berani mengambil resiko,dapat beradaptasi,mampu bekerja dalam kelompok serta bertambahnya tekanan untuk meningkatkan kualitas kerja dan partisipasi kerja tim.

Tantangan teknologi,

Berupa perubahan struktural dan perubahan peran dari SDM,bertambahnya tekanan untuk membuktikan peran dari SDM dalam meningkatkan kualitas SDM dan memberikan pelayanan terbaik kepada dept lain,semakin bervariasinya pengalaman dan latar belakang karyawan yang aktif berkarya dalam suatu organisasi.

Tantangan sosial,

Berupaya penanganan kompetensi karyawan dan cara perusahaan menangani konflik kerja,makin meningkatnya tekanan untuk mengukur produkvitas kerja karena adanya benchmarking,maka organisasi harus berlomba dalam meningkatkan kinerja agar mampu bersaing di arena bisnis global dan terakhir berubahnya tekanan dari penghargaan berdasarkan lama pekerjaan ke penghargaan berdasarkan prestasi kerja.

Lebih lanjut baik perubahan eksternal maupun internal memiliki implikasi lebih lanjut terhadap organisasi untuk melihat keunggulan kompetitif yang dimiliki terutama potensi SDM demi memenangkan persaingan global. Sehingga organisasi perlu mengkaji ulang strategi bisnis demi meningkatkan kinerja daya saing.

3. Perubahan Peran SDM

Perubahan lingkungan bisnis akan membawa dampak perubahan pada strategi bisnis. Sebagaimana telah diketahui perubahan strategi bisnis akan semakin mengarahkan manajer untuk memperjelas ke arah mana visi dan misi bidang SDM akan dibawa. Dalam pengertian bahwa SDM merupakan bagian yang tidak terpisahkan dari organisasi. Karena perubahan ini menyangkut banyak aspek dan tuntutan yang harus dicapai maka perlu dilakukan pengembangan kualitas SDM.

Pengembangan kualitas SDM biasanya dilakukan melalui kegiatan investasi SDM maka perlu diketahui bahwa dengan adanya investasi SDM maka pola strategi SDM akan berubah dan menuntut perubahan tipe kompetensi pada tipe tugas berbeda yang akan berdampak pada perubahan peran SDM. Terkait dengan perubahan peran SDM maka kita perlu melihat peran SDM pada paradigma tradisional.

Dalam hal ini Cascio (1995) menggaris-bawahi beberapa peran SDM pada paradigma lama seperti :

- Attraction yang meliputi identifikasi persyaratan pekerjaan,menentukan jumlah orang dan kombinasi keterampilan yang dibutuhkan untuk suatu pekerjaan dan menyediakan kesempatan yang sama bagi setiap kandidat terpilih.

- Selection yang meliputi memilih orang yang terbaik bagi pekerjaan yang bersangkutan.

- Retention yang meliputi memberikan reward bagi orang yang bekerja efektif dan mempertahankan keamanan dan kenyamanan lingkungan kerja.

- Development yang meliputi meningkatkan dan menyiapkan kompetensi karyawan melalui peningkatan knowledge,skill dan abilities dan pendekatan spesialis fungsi perusahaan.

- Assesment yang meliputi pengamatan dan penilaian perilaku dan sikap yang relevan dengan pekerjaan dan kinerja SDM.

- Adjusment yang meliputi : pemeliharaan pemenuhan kebutuhan yang terkait dengan kebijakan SDM perusahaan.

Organisasi perlu terus melakukan pengembangan SDM karena bagaimanapun dept SDM merupakan mitra dept lain dalam pengembangan SDM. Paradigma pengembangan SDM baru ternyata sudah lebih mengoptimalkan pada proses komunikasi dua arah dan perencanaan dari bawah ke atas (bottom-up). Lebih khusus perubahan yang terjadi juga menyangkut perubahan peran SDM. Manajer harus mampu melihat perubahan peran SDM seperti apa yang harus dimainkan. Tuntutan ini terjadi karena dalam paradigma baru tentu akan tercermin budaya kerja baru,strategi dan peran SDM baru dalam suatu tipologi organisasi baru,sebagaimana tabel dibawah ini yang secara spesifik melukiskan pergeseran peran tersebut.

Jenis Organisasi	Peran penting SDM
Organisasi dalam lingkungan lama	Berkonsentrasi pada fungsi produksi,keuangan dan pemasaran serta bukan merupakan tipe manajemen yang efektif karena berorientasi jangka pendek
Organisasi dalam lingkungan baru	Berkonsentrasi pada fungsi SDM, merupakan tipe manajemen yang efektif karena berorientasi jangka panjang

Dari tabel diatas terlihat bahwa dengan adanya perubahan lingkungan organisasi maka konsentrasi seorang manajer SDM dituntut berubah. Hal ini mengakibatkan tipe peran yang harus diambil.

1. Repositioning Peran SDM

Upaya repositioning pada dasarnya merupakan transformasi peran yang menuntut kemampuan,cara kerja,cara pikir dan peran baru dari SDM. Untuk dapat melakukan proses repositioning dengan baik maka organisasi perlu mempersiapkan SDM yang mampu bersaing di masa depan.

Repositioning Perilaku SDM berkaitan dengan peningkatan inisiatif bekerja dalam diri maupun kompetensi SDM.

2. Repositioning Perilaku SDM

Yang perlu dibahas pada hal ini adalah hubungan strategi kompetitif yang menjelaskan bahwa untuk mencapai strategi yang kompetitif dibutuhkan adanya perilaku tertentu dan mereka mengajukan suatu hipotesis tentang model manajemen SDM yang dapat mencapai kondisi organisasi yang mempunyai keunggulan kompetitif. Dalam hal in,ada tiga strategi untuk mencapai keunggulan kompetitif.

1. Strategi inovasi digunakan untuk mengembangkan produk atau jasa yang berbeda dari para pesaing.

2. Strategi kualitas lebih mengutamakan pada penawaran produk atau jasa yang lebih berkualitas,meskipun produknya sama dengan pesaing.

3. Strategi pengurangan biaya menekankan pada usaha perusahaan untuk menjadi produsen dengan penawaran harga produk rendah.

Beberapa dimensi peran perilaku karyawan yang diperlukan untuk mendukung penerapan atau implikasi tiga strategi di atas tentu akan berbeda-beda. Ini dapat dilihat sebagai berikut :

Strategi inovasi,

Perilaku karyawan yang diperlukan adalah tingkat kreativitas tinggi,berfokus pada jangka panjang,mempunyai tingkat kerjasama yang tinggi,perilaku mandiri,cukup memiliki perhatian pada kualitas dan kuantitas,seimbang dalam orientasi proses dan hasil,penerimaan resiko pada tingkat yang lebih tinggi serta toleransi yang cukup tinggi terhadap ketidakpastian. Sebagai implikasinya,dalam mengelola karyawan sebaiknya memberikan sedikit pengawasan,memilih karyawan yang mempunyai keterampilan tinggi,memberikan sumberdaya yang lebih banyak untuk bereksperimen dan melakukan penilaian kinerja jangka panjang.

Strategi kualitas,

Perlu didukung dengan profil perilaku karyawan sebagai berikut :

- perilaku yang relatif berulang dan dapat diprediksi,

- berfokus pada jangka menengah,

- cukup mau melakukan kerjasama,

- perilaku mandiri,

- perhatian yang tinggi terhadap kualitas,

- fokus tinggi terhadap proses,

- kurang berani mengambil resiko dan cukup komitmen terhadap tujuan organisasi.

Sebagai implikasinya, karena strategi kualitas melibatkan komitmen dan pemamfaatan karyawan secara lebih besar,maka organisasi hanya membutuhkan sedikit karyawan untuk lebih besar,maka organisasi hanya membutuhkan sedikit karyawan untuk membuat output yang sama atau standar.

Strategi pengurangan biaya,

Diperlukan perilaku karyawan yang relatif berulang dan dapat diprediksi,berfokus jangka pendek,lebih mengutamakan pada kegiatan individu dan otomatisasi,cukup memberikan perhatian kualitas,perhatian terhadap kuantitas output lebih tinggi,kurang berani menanggung resiko dan lebih menyukai kegiatan yang bersifat stabil. Sebagai implikasinya,perusahaan akan banyak menggunakan tenaga kerja yang part time,sub kontrak,menyederhanakan pekerjaan dan prosedur pengukuran,melakukan otomatisasi,perubahan aturan kerja dan fleksibelitas penugasan.

3. Repositioning Kompetensi SDM

Peran strategi SDM juga menyangkut masalah kompetensi SDM baik dalam kemampuan teknis,konseptual dan hubungan manusiawi. Upaya Repositioning kompetensi SDM dilakukan dengan merunbah pemahaman organisasi tentang peran SDM yang semula people issues menjadi people related business issues.

People issues dapat didefinisikan sebagai isu bisnis yang hanya dikaitkan dengan orang bisnis saja (business competency is only business people). Artinya lebih banyak yang terlibat adalah eksekutif bisnis dan eksekutif SDM tidak perlu terlalu banyak terlibat dalam perencanaan strategi bisnis yang akan diambil.

Sebagai implikasinya kompetensi karyawan atau eksekutif SDM cenderung kurang diakui. Setelah terjadinya paradigma manajemen SDM maka pemahaman tersebut berubah menjadi people related business issues (business competence is for every business people in the organization included Human Resources Management People or Excecutives).

People related business issues didefinisikan sebagai persoalan bisnis yang selalu dikaitkan dengan peran serta aktif SDM. Isu ini berkembang oleh karena adanya tendensi seperti : People,service and profit,100% customer service,challenge and opportunities,no lay off,guaranteed for treatment,survey or feedback or action,promote for work,profit sharing and open door policy. Tendensi-tendensi ini memiliki implikasi yang menuntut kontribusi aktif semua pihak yang ada dalam organisasi terutama karyawan SDM.

Dengan adanya kecenderungan tersebut maka peran SDM akan semakin dihargai terutama dalam hal kompetensi SDM untuk pengelolaan bisnis. Penghargaan terhadap kompetensi SDM memang diperlukan karena hal tersebut akan mempengaruhi keefektifan kegiatan bisnis.

Maka terkait dengan peran strategis SDM ada beberapa keahlian yang harus dikuasai oleh seorang manajer. Berbagai kompetensi atau keahlian dari manajer ternyata terkait dengan beberapa upaya pengelolaan organisasi terhadap berbagai aspek bidang pengetahuan yang harus dikuasai oleh seorang manajer (People related business issues). Secara terperinci berbagai tipe pengelolaan tersebut dapat disajikan dalam tabel dibawah ini.

Bidang	Elemen Penting
Kompetensi Tenaga Kerja Diversitas Angkatan Kerja Dukungan Keunggulan Globalisasi Tenaga Kerja	Kompetensi transformasional,berbasis input dan output Ras,Jenis kelamin,umur dan bahasa Customer values dan kompetensi manajerial Expatriate,Standarisasi SDM Internasional

Pengelolaan kompetensi tenaga kerja

Pengelolaan ini meliputi beberapa kompetensi SDM seperti : Kompetensi transformasional, Kompetensi berbasis input dan Kompetensi berbasis output.

Kompetensi berbasis input : lebih menekankan pada manager-strategy-fit melalui proses pengangkatan karyawan untuk organisasi dalam bentuk integrasi SDM.

Kompetensi transformasional : lebih menekankan inovasi dan pemanfaatan kewirausahaan melalui proses pembentukan dan sosialisasi perilaku karyawan atas dasar kreativitas,kerjasama dan saling percaya.

Kompetensi berbasis output : lebih menekankan pada keterlibatan yang lebih tinggi dari karyawan melalui proses pembelajaran positif,pembangunan reputasi yang baik dan hubungan positif dengan para stake holder.

Pengelolaan Diversitas Angkatan Kerja.

Merupakan pengelolaan terhadap berbagai aspek yang membedakan SDM satu sama lain : ras , jenis kelamin,umur dan bahasa,tetapi ada juga yang melihat bahwa diversitas ini meliputi : pemahaman diversitas sebagai pengetahuan sosial serta diadakannya paket pelatihan bagi manajer dengan topik terkait.

Pengelolaan Dukungan Keunggulan Kompetitif Tenaga Kerja

Merupakan upaya yang membuat staf SDM dan manajer lini mampu mendukung upaya organisasi untuk mencapai tujuan dalam suatu lingkungan yang lebih flat,bersih dan fleksibel. Untuk merealisasikan hal tersebut mutlak diperlukan pengembangan SDM atau dapat juga dikatakan bahwa pengelolaan keunggulan kompetitif meliputi : kemampuan organisasi merumuskan strategi guna memaksimalkan profit dan membuat organisasi mempunyai nilai transaksi yang baik,unik dan tidak dapat ditiru pesaing dimata pelanggan (customer values). Tambahan kompetensi yaitu kompetensi manajerial yakni manajer SDM memiliki peran dalam pembentukan visi strategik,penyusunan model organisasional dan adaptasi terhadap perubahan lingkungan.

Pengelolaan Globalisasi Tenaga Kerja

Merupakan sebagai upaya untuk menanamkan kesadaran akan pentingnya pengetahuan akan globalisasi dalam praktek bisnis. Globalisasi akan membuat tantangan khusus terutama bagi para profesional dalam dekade 90-an. Beberapa aspek pengetahuan akan globalisasi yang perlu diketahui misalnya.meliputi pemahaman tentang expatriate,kebijakan SDM negara berkembang,penugasan internasional,standarisasi internasional dan diversitas SDM.

Implikasi Repositioning Peran SDM

Untuk menunjang proses Repositioning peran SDM,dapat menggunakan beberapa upaya Customerizing peran SDM sebagai pertimbangan yaitu :

- Kondisi wajar segala aktifitas SDM melalui pendefinisian tanggung jawab departemen SDM untuk memaksimalkan pencapaian tujuan organisasi. Faktor kuncinya adalah time and money management,motivating,quality work of life and competency.

- Agenda aksi SDM melalui pelaporan periodik dari manajer SDM kepada manajer puncak perihal tugas-tugasnya. Kuncinya adalah people is most important factor.

- Implementasi agenda aksi SDM melalui pemberian tanggung jawab pekerjaan yang tepat sesuai dengan kapabilitas staf SDM. Kuncinya adalah the right man on right jobs.

- Evaluasi dan validasi aktivitas SDM melalui pembelajaran para eksekutif SDM untuk berprilaku seperti orang bisnis. Kuncinya adalah large contribution to company with the fairly competition and increase the cost control.

Berdasarkan pada empat faktor customerization di atas maka organisasi akan dapat melakukan Repositioning divisi SDM yang akan meliputi peran baru,hubungan baru,cara berpikir dan cara kerja baru manajer lini dan manajer SDM.Kemudian proses Repositioning selanjutnya dihasilkan divisi SDM baru dimana terdiri dari para staf SDM yang peduli terhadap isu bisnis,berfokus pada pelanggan,bekerja dalam kelompok dan memiliki tipe perencanaan bottom-up. Peran baru manajer SDM diharapkan memiliki dampak positif terhadap keefektifan pengembangan organisasional. Karena pada dasarnya eksekutif SDM dapat menjadi agen perubahan organisasi yang handal.

Pencapaian Peran Strategi SDM

Peran strategis SDM sebagai outcome proses Repositioning diharapkan dapat memberikan kontribusi signifikan dalam perencanaan strategi bisnis. Hal ini berarti pencapaian peran strategi SDM sudah selayaknya dimulai dari analisa kompetensi SDM dan perilaku SDM.

Pencapaian peran strategis SDM dapat dilakukan dengan beberapa tahapan yang meliputi Connecting role,enabling role,monitoring role,inovating role dan adapting role, sebagaimana tertera pada tabel dibawah ini :

Elemen	Diskripsi
Connecting role	· Linking the HR to business role · Know the needs of the business,where its going,where it should be going and helping to get there · Increase involvement in the key issues strategy direction
Enabling role	Customerization: viewing everybody whether internal or external to the organization as a customer and their putting first.
Monitoring role	Using of computer technology and human resources information system.
Inovating role	Using contribution assestment to measure efficiently and effectiveness of HRD.
Adapting role	Using of flexible role model to dilute the bureaucration

Berbagai macam peran baru SDM sebagai hasil proses repositioning seperti :

(1) Business Person meliputi : praktisi SDM,partisipasi dalam bidang keuangan dan operasional,rotasi posisi antar fungsi SDM dan fungsi lain

(2) Shaper of change seperti : partisispasi tim atas perubahan,melakukan penelitian,dan partisipasi aktif pembentukan misi dan tujuan perusahaan.

(3) Consultant to organizer or partner to line seperti : aktif dalam konsorsium,penyiapan proposal dan partisipasi dalam sistem komputerisasi.

(4) Strategy formulator and implementator seperti : mengerti strategi bisnis,orientasi bisnis secara strategis,strategi semua divisi organisasi dan aplikasi praktek manajemen SDM dari berbagai lini strategis.

(5) Talent manager seperti : komunikasi dengan semua manajer lini secara terus menerus,konferensi pengembangan jaringan kerja dan computer intillegent.

(6) Asset manager and cost controller seperti : kursus akutansi dan keuangan,baca artikel jurnal dan prosedur akuntansi.

Beberapa peran baru tersebut dapat dikategorikan sebagai peran strategis SDM karena terkait langsung secara aktif dengan kegiatan bisnis organisasi. Adapun kategorisasi peran strategis SDM sebagai berikut :

- Menjadi partner manajer dalam pelaksanaan strategi.
Artinya manajer SDM mampu untuk melakukan audit organisasional,menemukan metode pengembangan yang tepat dan terakhir melakukan prioritas dalam penentuan skala dan pelaksanaan tindakan.

- Menjadi eksekutif administratif yang ahli.
Artinya manajer SDM tentunya bukan hanya terampil dalam pekerjaan administrasi belaka tetapi juga terampil dalam pekerjaan manajerial yang membutuhkan pengambilan keputusan yang tepat,cepat dan benar.

- Menjadi eksekutif yang juara.
Artinya mampu menjadi panutan bagi karyawan lain dalam bekerja dan fasilitator serta motivator jika karyawan lain mengalami kesulitan.

- Menjadi agen perubahan.
Artinya menjadi inovator dalam arti memberikan nilai tambah bagi kemajuan organisasi dalam mengantisipasi perubahan lingkungan bisnis yang terjadi di sekitarnya.

Tujuan Strategi Sumber Daya Manusia

Tujuan dari strategi sumber daya manusia ini antara lain untuk menopang keberhasilan suatu organisasi atau perusahaan, baik yang bergerak di bidang produksi barang maupun jasa, organisasi bisnis ataupun organisasi non bisnis.

Suatu organisasi baik bisnis maupun non bisnis tidak akan dapat beroperasi tanpa adanya faktor sumber daya manusia. Oleh karena itu diperlukan suatu strategi yang berkaitan dengan sumber daya manusia, sehingga dapat menentukan bakat dan keahlian yang disesuaikan dengan kebutuhan operasional yang tersedia dalam organisasi. Dibutuhkan cara dalam pengelolaan dan perancangan tenaga kerja yang tepat guna, sehingga orang-orang tersebut (tenaga kerja) bias efektif dan efisien.

Agar Tenaga kerja/sumber daya manusia tersebut menjadi efektif dan efisien, maka yang pertama tenaga kerja itu harus :

Dimanfaatkan secara efisien dalam lingkup operasional yang ada.
Memiliki mutu kehidupan kerja yang baik dalam suasana yang saling terkait dan saling percaya.

Ada berbagai batasan yang harus dipertimbangkan dalam membuat keputusan mengenai sumber daya manusia, diantaranya adalah sebagai berikut :

Untuk menjawab pertanyaan apa? maka berkaitan dengan keputusan strategi produk yaitu keahlian dan bakat yang dibutuhkan, bahan yang dibutuhkan dan masalah keamanan kerja.
Untuk mejawab pertanyaan kapan? maka berkaitan dengan keputusan strategi penjadwalan.
Untuk menjawab pertanyaan dimana? maka berkaitan dengan keputusan strategi lokasi yaitu mempertimbangkan berbagai varibel yang dipertimbangkan dalam memilih lokasi seperti kondisi iklim maupun suhu udara, pencahayaan maupun kualitas udara.
Untuk menjawab pertanyaan mengenai prosedur? Maka berkaitan dengan keputusan strategi proses yaitu mempertimbangkan teknologi, mesin maupun keamanan.
Untuk menjawab pertanyaan mengenai siapa? Maka berkaitan dengan masalah perbedaan individu dari kemampuan fisik maupun mental serta intelektual.
Untuk menjawab pertanyaan mengenai bagaimana? Maka berkaitan dengan keputusan strategi layout (tata letak) sesuai dengan pilihan organisasi perusahaan.

DESAIN PEKERJAAN / DESAIN PENUGASAN

Desain pekerjaan atau desain penugasan merupakan sebuah pendekatan yang menentukan tugas-tugas yang terkandung dalam suatu pekerjaan bagi seorang atau sekelompok karyawan. Desain pekerjaan atau desain penugasan dapat diartikan juga sebagai suatu pendekatan tugas secara spesifik, yang ditetapkan menjadi suatu uraian tugas (deskripsi) di antara pekerja dengan kelompok atau organisasi.

a. Spesialiasi Tenaga Kerja

Spesialisasi tenaga kerja merupakan pembagian tugas secara khusus atau special, yang dapat dilakukan dengan mengembangkan keterampilan karyawan, mengurangi kerugian waktu sebagai akibat keengganan karyawan untuk melakukan peralihan tugas, serta pelatihan untuk menggunakan peralatan secara special atau khusus.

b. Pengembangan Tugas/Pekerjaan

Pengembangan tugas karyawan dilakukan untuk dapat mengantisipasi perubahan permintaan atas produk atau jasa dari pelanggan. Perubahan permintaan konsumen dapat menjadi perubahan secara total sebagai sistem konversi, sehingga akan mengubah dan mengembangkan tugas karyawan yang ada di dalam sistem konversi, antara lain dengan cara memperluas tugas karyawan (job enlargement), melakukan mutasi tugas karyawan (job rotation), memperkaya tugas karyawan (job enrichment), disertai dengan pemberdayaan karyawan (employee empowerment).

Memperluas tugas (job enlargement)

Merupakan penambahan jenis tugas yang bertujuan selain mengurangi sifat tugas yang monoton sehingga karyawan menjadi jenuh, tujuan lainnya untuk menambah keterampilan karyawan (dexterity).

Perputaran tugas (job rotation)

Merupakan system pengembangan karyawan dengan melakukan mutasi atau rotasi tugas, sehingga setiap tugas yang ada dalam kelompok kerja dapat dikuasai, apabila suatu kurun waktu kemudian hari ada promosi bagi karyawan tersebut tidak akan ragu-ragu lagi untuk mengatasi persoalan yang dihadapinya.

Pengayaan tugas (job enrichment)

Merupakan memperkaya tugas karyawan dengan cara tertentu di dalam tugas yang sama. Tujuannya adalah meningkatlan kepuasan kerja dan rasa percaya diri bagi karyawan, serta dapat menciptakan efisiensi bagi perusahaan, artinya apabila tugas-tugas yang ada dapat diselesaikan karyawan tersebut maka tidak diperlukan penambahan karyawan untuk melakukannya.

Pemberdayaan pekerja (employee empowerment),

Merupakan proses pendelegasian wewenang bagi karyawan dari atasan (manajer atau supervisor) untuk mempersiapkan kerjanya. Pemberdayaan karyawan merupakan fungsi atasan, seperti supervise dan pengarahan, serta motivasi bagi karyawan.

Kepercayaan diri di dalam kelompok (self- directed teams)

Merupakan proses pemberdayaan karyawan untuk dapat bekerja sama di dalam kelompok, di dalam kesatuan target.

3. Faktor Psikologis Dalam Desain Tugas

Karakteristik tugas mempunyai komponen psikologis :

Kemampuan yang bervariasi (skill variety), sehingga pekerja harus disesuaikan dengan karakter kemampuan dan bakat karyawan,
Pengenalan tugas (job identity),
Signifikansi tugas (job significance),
Memberi kebebasan dalam kreasi tugas (autonomy),
Umpan balik (feed back), dan
Evaluasi performa secara periodik untuk mengetahui kemajuan dan kinerja karyawan, baik untuk kepentingan karyawan maupun untuk kepentingan organisasi.

Kepercayaan Diri di Dalam Kelompok Kerja (self-Directed Teams)

Merupakan proses pemberdayaan karyawan untuk dapat bekerja sama di dalam kelompok, di dalam kesatuan target.

Keuntungan dari penerapan spesialisasi dalam pekerjaan:

Memungkinkan diperolehnya produktifitas yang tinggi karena setiap pekerja hanya menangani suatu tugas yang spesifik.
Biaya produksi per unit menjadi lebih rendah karena meningkatnya produktivitas.
Berkurangnya waktu yang terbuang karena pekerja tidak perlu berganti tugas dan peralatan yang dipakai.
Rendahnya investasi karena setiap pekerja menggunakan alat secukupnya dengan tugasnya.

Motivasi dan Sistem Insentif

Di samping komponen psikologis, yang perlu diperhatikan di dalam pengembangan karyawan adalah faktor psikologis lainnya, seperti kepuasan kerja karyawan dan motivasi kerja perlu dipelajari, agar dapat memaksimalkan produktivitas karyawan. Faktor-faktor tersebut antara lain bonus, pembagian laba, dan keuntungan organisasi perusahaan, serta dasar dari penetapan insentif.

Bonus (Reward), merupakan system imbalan uang, dan biasanya diberikan secara tunai atau deposito yang diberikan kepada karyawan di dalam organisasi.
Pembagian Laba (Profit Sharing), merupakan system yang mengatur bagian dari laba perusahaan yang dibagikan kepada karyawan. Biasanya dikaitkan dengan pencapaian target yang ditetapkan organisasi.
Pembagian keuntungan (Gain Sharing), dapat sebagai pemberian keuntungan sesudah dilakukan laporan tahunan perusahaan, di mana karyawan diberi bagian dari keuntungan, di samping keuntungan bagi para pemilik saham (owner’s).
Sistem Insentif (Incentive System), merupakan sistem yang diketahui oleh karyawan bahwa dengan peningkatan produktivitas individu maupun kelompok akan memperoleh sejumlah insentif berdasarkan sistem insentif yang ada.
Penetapan Sistem Kompensasi (Based Pay System), merupakan dasar bagi karyawan untuk mengetahui porsi kompensasi (pembayaran) yang akan diterimanya apabila karyawan di dalam melakukan tugas disertai kemampuan dan pengetahuan yang baik menyelesaikan tugasnya.

Faktor-faktor diatas dapat menjadi pendorong untuk menciptakan kepuasan dan motivasi kerja karyawan. Makin tinggi insentif yang diperoleh karyawan, akan makin tinggi kepuasan dan motivasi kerja karyawan. Kondisi tingkat kepuasan dan motivasi kerja karyawan yang tinggi akan menjadi suatu keunggulan bagi organisasi untuk bersaing. Dengan keunggulan ini, sumber daya manusia perusahaan akan dapat mengikuti perubahan dan perkembangan pasar, sesuai dengan permintaan konsumen atau pelanggan.

Metode Analisis dan Studi Kerja

Di dalam menjalankan tugas karyawan, apakah pelaksanaan tugas dapat menciptakan produktivitas kerja atau tidak, maka perlu diadakan analisis dan studi kerja untuk mengetahui setiap permasalahan yang ada di dalam pelaksanaan tugas karyawan, di samping untuk pengembangan prosedur dan keamanan kerja, juga untuk meningkatkan kualitas kerja karyawan. Langkah-langkah untuk itu dapat dilakukan dengan membuat diagram alir kerja (flow diagrams), kartu prosedur kerja (process chart), kartu aktivitas (activity chart), kartu operasional (operation chart).

Diagram Alir Kerja (Flow Diagrams), menggunakan gambar-gambar untuk menganalisis pergerakan manusia dan bahan atau material. Sehingga dapat di desain alir kerja yang paling efisien dan paling aman.
Kartu Prosedur Kerja (Process Chart), merupakan grafik yang menguraikan kegiatan dan sinkronisasinya pada setiap langkah prosedur kerja, sehingga akan dapat dianalisis setiap langkah-langkah tersebut apakah sudah dapat menghasilkan efisiensi dan kualitas kerja.
Kartu Aktivitas (Activity Chart), yang berisi alur kegiatan beserta peralatan yang dipergunakan, disertai kombinasi pemakaian mesin dan peralatan dari operator atau karyawan.
Kartu Operasional (Operation Chart), yang menggambarkan bagian-bagian kegiatan, yang digambarkan apa yang dilakukan tangan kiri dan kanan.

Dengan menganalisis gambaran, grafik dari setiap kegiatan ini akan dapat dilakukan pengembangan dan perbaikan tugas lebih meningkat dan berkualitas.

Visualisasi Tempat Kerja

Visualisasi tempat kerja merupakan langkah yang paling baik untuk melakukan monitoring karyawan di tempat kerja, sekaligus untuk manganalisis situasi di tempat kerja apakah sudah memadai atau masih dapat lebih ditingkatkan. Tujuannya untuk meningkatkan komunikasi antar karyawan atau karyawan dengan atasannya, dan karyawan dengan peralatan yang ada. Visualisasi di tempat kerja dilakukan umpamanya di dalam penggunaan peralatan operasional, gambaran tingkat persdiaan, gambaran cek-time untuk menyelesaikan suatu pekerjaan, gambaran informasi kebutuhan persediaan setiap hari, gambaran monitor peralatan dan mesin yang memerlukan bantuan karyawan, serta gambar prosedur kerja operasional yang secara spesifik di tempat kerja.

Standar Tenaga Kerja (Labor Standards)

Standar tenaga kerja digunakan untuk tujuan:

Mengevaluasi pelaksanaan tugas dalam pekerjaan karyawan, serta pemanfaatan fasilitas operasional.
Untuk membuat forcasting, perencanaan, dan pengawasan.

Kedua tujuan standar tenaga kerja tersebut merupakan dasar untuk membuat keputusan operasional.

Pengukuran Kerja (Work Measurement)

Pengukuran kerja merupakan penentuan tingkat dan kuantitas karyawan yang langsung terlibat di dalam system konversi. Pertama-tama di tentukan standar waktu kerja karyawan berdasarkan data kemampuan rata-rata kerja karyawan yang pada umumnya dilakukan dengan cara mengadakan sampel pengamatan. Sampel tersebut terdiri dari sejumlah karyawan dengan tingkat keterampilan yang berbeda, kemudian tingkat output yang diperoleh masing-masing diukur. Dari hasil pengukuran itu diperoleh rata-rata kemampuan kerja mereka.

Menetapkan standar waktu karyawan (labor standar) dapat dilakukan melalui teknik pengukuran kerja dengan beberapa macam pendekatan.

1. Pendekatan dengan Mengabaikan Formalitas

Pada usaha jasa, pada umumnya bersifat padat karya, standar karyawan diukur dengan teknik ini, dengan demikian, gaji atau upah tidak di dasarkan atas efektivitas kerja.

2. Pendekatan Data Historis

Teknik ini menganggap bahwa apa yang sudah dilaksanakan adalah normal. Jadi standar karyawan di tetapkan berdasarkan data pelaksanaan yang sudah dilakukan.

3. Pendekatan Waktu Langsung

Pada umumnya teknik ini disebut studi waktu atau stopwatch, dan alat yang digunakan adalah stopwatch.

4. Pendekatan Sampel Kerja

Teknik ini dapat menggunakan metode Tippet yang diperkenalkan tahun 1934, di mana Morrow merupakan orang pertama yang menggunakan metode ini di Inggris dan menyebutnya “rasio penundaan”. Sejak 1952, metode tersebut berkembang pesat, khususnya di Amerika dan negara-negara industri maju yang ada sekarang.

Dasar-dasar teknik ini menggunakan metode statistik dalam menentukan proporsi dan besaran sampel. Langkah penggunaan teknik adalah :

Menentukan kegiatan yang bisa digolongkan sebagai kaitan bekerja dan tidak bekerja terhadap objek studi (karyawan, mesin, atau kedua-duanya);
Menentukan lama waktu pengamatan terhadap satu unsur objek studi (umumnya yang tergolong kepada kegiatan bekerja);
Menghitung proporsi satu unsur objek studi tersebut terhadap jumlah pengamatan

Penetapan tujuan dari strategi sumber daya manusia dan pengukuran kerja adalah manajemen tenaga kerja dengan mendesain tugas setiap orang secara efektif dan efisien di dalam pemanfaatannya. Fokus dari strategi sumber daya manusia adalah;

Memanfaatkan secara efisien, dengan semua keterbatasannya untuk keputusan manajemen operasional
Memiliki kualitas kehidupan yang dapat diterima akal, untuk menciptakan suatu iklim untuk membuat komitmen atas dasar saling mempercayai.

Pengalaman Masa Lalu (Work Sampling)

Standar pekerja dapat diestimasi berdasarkan apa yang telah terjadi di masa lalu yaitu berapa jam kerja yang dibutuhkan untuk melaksanakan suatu pekerjaan. Cara ini memiliki kelebihan karena relatif murah dan mudah didapatkan. Standar seperti ini lazimnya didapatkan datanya dari kartu waktu atau dari data produksi. Akan tetapi kelemahannya adalah tidak objektif dan tidak dapat diketahui keakuratannya apakah kecepatan kerjanya layak atau tidak, dan apakah kejadian yang tidak biasa sudah diperhitungkan atau belum. Oleh karena itu penggunaan teknik ini tidak dianjurkan, maka tiga cara yang lain adalah yang dianjurkan.

PENGUKURAN KERJA

Pengukuran Kerja (Work Measurement) adalah tindakan pengukuran yang dilakukan terhadap berbagai aktivitas dalam rantai nilai yang ada pada suatu perusahaan. Hasil pengukuran tersebut kemudian digunakan sebagai umpan balik yang akan memberikan informasi tentang prestasi pelaksanaan suatu rencana dan titik dimana perusahaan memerlukan penyesuaian–penyesuaian atas aktivitas perencanaan dan pengendalian

Dalam pengukuran kerja, biasanya dilihat dari proses operasi dalam perusahaan dapat efisien atau tidak biasanya didasarkan atas lama waktu untuk membuat suatu produk atau melaksanakan suatu pelayanan (jasa). Jumlah waktu yang harus digunakan untuk melaksanakan kegiatan tertentu dibawah kondisi kerja normal disebut standar pekerja (labor standards).

Metode

Manajer operasional dapat menetapkan standar pekerja yang benar yaitu secara tepat dapat menentukan rata-rata waktu yang dibutuhkan seorang karyawan untuk melaksanakan aktivitas tertentu dalam kondisi kerja normal. Penetapan standar pekerja dapat menggunakan empat cara yaitu :

Pengalaman Masa Lalu (Historical Experience)

Standar pekerja dapat diestimasi berdasarkan apa yang telah terjadi di masa lalu yaitu berapa jam kerja yang dibutuhkan untuk melaksanakan suatu pekerjaan. Cara ini memiliki kelebihan karena relatif mudah dan murah didapatkan. Standar seperti ini lazimnya didapatkan datanya dari kartu waktu pekerja atau dari data produksi. Akan tetapi kelemahannya adalah tidak obyektif dan tidak dapat diketahui keakuratannya apakah kecepatan kerjanya layak atau tidak, dan apakah kejadian yang tidak biasa sudah diperhitungkan atau belum. Oleh karena itu penggunaan teknik ini tidak dianjurkan maka tiga cara yang lain adalah yang dianjurkan.

Studi Waktu (Time Study)

Studi waktu adalah bagian dari prosedur pengukuran kerja yang digunakan, dimana usaha manusia menjadi bagian dari aktivitas produktif dan beberapa prosedur yang digunakan untuk mengukur human time untuk beberapa konsep dari sebuah level standar dari suatu usaha (Mundel and Danner, 1994).

Studi terhadap waktu dapat menunjukkan ukuran kerja, yang melibatkan teknik dalam penetapan waktu baku yang diijinkan untuk melakukan tugas yang telah diberikan berdasarkan ukuran suatu metode kerja dengan memperhatikan faktor kelelahan, pekerja dan kelambatan yang tidak dapat dihindarkan. Analisa studi waktu dapat menggunakan beberapa teknik untuk menetapkan sebuah standar yaitu dengan cara studi waktu menggunakan stopwatch, pengolahan data dengan menggunakan komputerisasi, data standar, dasar mengenai data gerakan, pengambilan contoh kerja, dan perhitungan berdasarkan masa lalu. Setiap teknik mempunyai penerapan tersendiri pada setiap kondisi, studi analisis waktu harus dapat diketahui ketika hal ini harus menggunakan teknik tertentu dan kemudian menggunakan teknik tersebut secara benar.

Standar waktu digunakan untuk :

- menentukan tenaga kerja dan peralatan yang dibutuhkan;

- untuk membantu dalam pengembangan metode kerja yang efektif;

- untuk mengatur pekerja dalam melakukan pekerjaannya;

- untuk membantu dalam membandingkan performansi kerja dari suatu rencana yang sudah ditetapkan dengan beban kerja dan sumberdaya yang digunakan;

- dan untuk melaksanakan pengukuran produktivitas secara total.

Aktivitas pengukuran waktu kerja diperkenalkan pertama kali untuk penyelesaian kerja. Dengan adanya waktu ini maka sistem pengaturan upah atau insentif akan dapat dibuat berdasarkan “a fair day’s pay for a fair day’s work”. Begitu pula dengan mengetahui waktu ini maka estimasi akan keluaran kerja yang dihasilkan serta jadwal perencanaan kerja dapat dibuat secara lebih akurat.

Standar Waktu Yang Telah Ditentukan (Predetermined Time Study)

Suatu pembagian pekerjaan manual menjadi elemen dasar kecil yang waktunya telah ditetapkan dan dapat diterima secara luas. Caranya dengan menjumlahkan faktor waktu bagi setiap elemen dasar dari pekerjaan. Cara ini membutuhkan biaya yang besar. Metode yang paling umum adalah metode pengukuran waktu (MTM = Methods Time Measurement).

Standar waktu yang telah ditetapkan merupakan perkembangan dari gerakan dasar yang disebut sebagai Therblig yang ditemukan oleh Frank Gilbreth, yang mencakup aktifitas seperti memilih, mengambil, mengarahkan, merakit, menjangkau, memegang, beristirahat, meneliti.

Standar waktu yang telah ditetapkan memiliki beberapa kelebihan dibandingkan dengan studi waktu yaitu:
(1) Standar waktu dapat dibuat di laboratorium sehingga prosedur ini tidak mengganggu aktifitas sesungguhnya,
(2) Karena standar dapat ditentukan sebelum pekerjaan benar-benar dilakukanmaka dapat digunakan untuk membuat rencana,
(3) Tidak ada pemeringkatan kinerja yang dibutuhkan,
(4) Serikat pekerja cenderung menerima metode ini sebagai cara yang wajar untuk menetapkan standar,
(5) Standar waktu yang telah ditentukan biasanya efektif pada perusahaan yang melakukan sejumlah besar penelitian pada tugas yang sama.

Pengambilan Sampel Kerja (Work Sampling)

Metode ini dikembangkan di Inggris oleh L. Tipper pada tahun 1930. Pengambilan sampel kerja memperkirakan persentase waktu yang dihabiskan oleh seorang pekerja pada beragam pekerjaan. Hasilnya digunakan untuk menentukan bagaimana karyawan mengalokasikan waktu mereka diantara aktivitas yang beragam. Hal ini akan mendorong adanya perubahan karyawan, penugasan ulang, perkiraan biaya aktivitas dan kelonggaran keterlambatan bagi standar pekerja. Apabila pengambilan sampel ini untuk menetapkan kelonggaran keterlambatan, maka sering disebut penelitian rasio keterlambatan (ratio delay study). Prosedur dalam metode ini ada lima langkah sebagai berikut:
(1) Mengambil sampel awal untuk mendapatkan sebuah perkiraan nilai parameter seperti persentase waktu sibuk seorang pekerja,
(2) Hitung ukuran sampel yang dibutuhkan,
(3) Buat jadwal pengamatan pada waktu yang layak. Konsep angka acak digunakan untuk menapatkan pengamatan yang benar-benar acak,
(4) Lakukan pengamatan dan catat aktivitas pekerja,
(5) Tentukan bagaimana pekerja menghabiskan waktu mereka biasanya dalam persentase.

Fokus pada pengambilan sampel kerja adalah untuk menentukan bagaimana para pekerja mengalokasikan waktu mereka diantara beragam aktivitas yang dilakukannya. Hal ini dapat dicapai dengan menetapkan persentase waktu yang dihabiskan oleh seorang pekerja pada aktifitas yang ada pada sejumlah waktu tertentu. Seorang analis hanya mencatat aktivitas yang dilakukan secara acak.

Sumber:

http://orphalese.wordpress.com/2012/11/24/strategi-sumber-daya-manusia-sdm/

http://epsmanajemensdm.blogspot.com/2010/08/manajemen-sumber-daya-manusia-strategis.html

http://id.wikipedia.org/wiki/Pengukuran_Kerja_Manajemen_Operasi

Materi

Minggu, 08 Desember 2013

Strategi Sumber Daya Manusia (SDM), Desain Kerja dan Pengukuran Kerja